¿Que es el Proceso Administrativo?

Las funciones administrativas de PODC se originan en la teoría neoclásica de Peter Drucker. Para la teoría neoclásica, las cuatro funciones básicas del administrador son PODC: planificación, organización, dirección y control → rutina administrativa .

Las cuatro funciones básicas constituyen el proceso administrativo , que va más allá del ciclo administrativo, ya que es dinámico, interactivo y cíclico .

Los 4 elementos pueden entenderse desde un enfoque de procedimiento , en el que los elementos se consideran juntos. Y también pueden comenzar desde un enfoque funcional , en el que cada uno de los 4 elementos es una función del administrador, que forma parte de su rutina administrativa .

Dirigir es a establecer metas – Resultados Despliegue – y poner en funcionamiento su alcance: planeando, organizando, dirigindo y controlando personas y recursos. Los PODC son funciones de administración: las partes del proceso administrativo .

El proceso administrativo es una secuencia de funciones sucesivas ; es una forma de realizar actividades; es la forma en que la gerencia logra sus objetivos (efectivamente).

Las funciones PODC son parte del proceso administrativo y están interrelacionadas. El objetivo final es lograr resultados eficientes y efectivos. La eficiencia se logra mediante la asignación de los recursos correctos, en los lugares correctos y de la manera correcta.

El proceso administrativo es cíclico y provocado, hay una secuencia:

→ Planificación → Organización → Gestión → Control → Planificación

El proceso es cíclico (repetido), dinámico (posibilidad de retroacción – volver a un punto anterior) e interactivo ( flexible , interactúa y se ajusta al entorno). Desde esta perspectiva, el proceso administrativo no tiene un principio ni un final definidos.

El proceso administrativo puede tener un enfoque procesal o funcional.

Enfoque procesal

Proceso administrativo, en el que PODC (planificación, organización, dirección y control) son los pasos de un proceso que debe producir un resultado .

Características del proceso administrativo, desde el enfoque procesal : continuidad (el proceso es cíclico – no tiene un principio y un final definidos , ya que el proceso es continuo y cíclico), dinámica, flexibilidad (asociada con la capacidad de adaptación – acción y retroacción), organicidad ( capacidad de adaptarse a diferentes escenarios, mismo proceso administrativo, pero que se adapta al contexto), interactividad (entre actividades PODC, cada actividad interactúa con las demás), sistematización (las actividades siempre ocurren de la misma manera, siguiendo reglas y reglas preestablecidas ), intra-actividad (dentro de cada proceso, hay actividades que se subdividen en otras).

Enfoque Funcional

Según el enfoque funcional, las partes que componen el proceso administrativo, a saber, PODC: Planificación, Organización, Gestión y Control, son las funciones del administrador . Función de planificación, función de organización, función de gestión y función de control. Estas son rutinas administrativas .

Comprender las funciones administrativas por separado es el enfoque funcional. Pero, debe tenerse en cuenta que estas funciones pueden separarse, pero no aislarse.

Es posible entender cada función individualmente.

Las funciones del administrador – Enfoque funcional

Las funciones de la Administración son las mismas independientemente del contexto , es decir, no varían según el nivel jerárquico de la administrada ni el tipo de organización. La planificación, organización, gestión y control siempre están presentes en cualquier sector, tipo de empresa, etc. Es el trabajo del administrador: PODC.

Planificación

Es el proceso de establecer objetivos y medios adecuados para lograr estos objetivos. Planificar es definir un fin y establecer los medios para alcanzar el objetivo final. La planificación establece las rutas de acción.

La planificación implica definir la misión, los valores y los principios, la forma de actuar, la visión, las estrategias y los objetivos de la empresa.

Un administrador que decide expandir las operaciones de la compañía, abrir sucursales y establecer metas para los próximos años está ejerciendo la función de planificación.

Es la planificación de objetivos y estrategias para alcanzarlos. Formula objetivos y los medios para alcanzarlos.

Es la función básica del proceso administrativo: en función de la planificación, se realizan las otras 3 funciones.

Concepto de planificación – Chiavenato: proceso de establecimiento de objetivos y definición de la forma (medios) para alcanzarlos.

La planificación es un proceso , una secuencia de pasos, cuyo objetivo es lograr un objetivo y establece cómo se logrará este objetivo. Propósitos y medios: objetivos y rutas de acción. La planificación es una estrategia , ya que define el mejor curso de acción hacia el objetivo. Objetivos y métodos .

La planificación no es una actividad aislada o simplemente una tarea, la planificación es una cadena de actividades. El resultado final del proceso de planificación es el plan: fines (objetivos) y medios (métodos).

La planificación es el paso inicial (sin embargo, en la organización el proceso es cíclico y no hay un comienzo o un final definidos). La planificación reduce la incertidumbre y aumenta las posibilidades de éxito . La planificación trata con el futuro (no adivina el futuro), trata con predicciones, porque el presente puede influir en el futuro. El objetivo de la planificación es hacer que la organización sea proactiva.

La planificación no es un acto aislado. El proceso de planificación en sí es más importante que su producto final ( el plan ). La idea no es predecir el futuro, sino indicar cómo las decisiones en el presente pueden influir en el futuro de la organización. Durante el esfuerzo de planificación, la organización reconoce sus límites y competencias y establece estrategias, que pueden o no funcionar. El proceso de planificación es más importante que el plan final.

Pasos de planificación:

  1. Defina los objetivos: a dónde quiere ir;
  2. Determinar la situación actual: situación de la organización;
  3. Desarrollar premisas (posibilidades) sobre el futuro: descripción de alternativas y posibles eventos;
  4. Analizar y elegir entre las alternativas;
  5. Implemente el plan y evalúe el resultado.

Ventajas de planificación: ofrece un Norte para la organización; ayuda a reforzar la sinergia entre esfuerzos; define los parámetros de control (que ocurre en la función de control); ayuda en la motivación; ayuda en el autoconocimiento de la empresa (habilidades, limitaciones y objetivos, por ejemplo).

Para definir el camino, es necesario saber a dónde ir.

  • Objetivo: es la situación deseada; donde quieras ir. Los objetivos deben desglosarse y cuantificarse en metas. El objetivo es el resultado.
  • Objetivo: es la cuantificación del objetivo, el desarrollo del objetivo. Puedes dividir los objetivos en metas. El objetivo es cuantificar el resultado. Es menos subjetivo y más cuantitativo.

Niveles de la función de planificación:

Cada nivel tiene diferentes alcances, riesgos y razonamientos. Los niveles de planificación están relacionados con los niveles de rendimiento del administrador.

  1. Estratégico: alta complejidad, enfoque a largo plazo (4 años). Objetivos globales, generales, pautas estratégicas, con una fuerte visión del entorno externo. Define el negocio, la misión, la visión y los valores organizacionales. Realiza el diagnóstico estratégico, con análisis internos y externos (matriz DAFO). Formula estrategias, define implementación y define métodos de control. La planificación estratégica está relacionada con la adaptación de la organización a la incertidumbre, está orientada hacia el futuro, involucra a toda la organización (es integral), es un proceso de creación de consenso, es una forma de aprendizaje organizacional. Centrarse en toda la empresa, a largo plazo y objetivos globales y genéricos. También se le puede llamar nivel institucional. Es el nivel más amplio, conforma toda la organización, trata con alto riesgo, establece pautas. Se trata de visión, misión y valores. Un error a nivel estratégico afecta a toda la organización.
  2. Táctico : es el nivel intermedio , con menos complejidad que el nivel estratégico y mayor que el nivel operativo, cubre departamentos, con un enfoque en el mediano plazo. Riesgo medio y medio plazo (2 años). La planificación táctica considera las pautas de planificación estratégica y determina objetivos específicos para cada unidad o departamento. Conecta los dos extremos. Actúa en el entorno intermediario de los departamentos, que están debajo del presidente y los directores de las empresas. Enfoque en un departamento, mediano plazo y objetivos detallados. además
  3. Operativo: baja complejidad, enfoque a corto plazo (1 año). Maneja una sola tarea o actividad. Es la planificación del día a día, tarea por tarea. La planificación operativa considera tanto la planificación estratégica como la táctica para determinar las acciones específicas requeridas para cada actividad o tarea. Los objetivos de la planificación operativa son más detallados y específicos. Centrarse en tareas y actividades, a corto plazo y objetivos más detallados. Vinculado a tareas: desplegar la planificación estratégica y táctica en tareas alcanzables.

Se puede decir que la planificación estratégica se desarrolla en la planificación táctica y que esto, a su vez, se desarrolla en la planificación operativa. Los niveles de planificación son interdependientes e interrelacionados; cada nivel tiene una fecha límite, enfoque y alcance.

Negocios, misión, visión y valores:

Es parte de la planificación estratégica . Es la referencia estratégica : la definición de la identidad de la organización. ¿Qué es la organización y cuál es su campo de acción? El negocio. ¿Cuál es la razón de ser de la organización? La misión. ¿Cuál es el propósito de la organización? Tu visión del futuro. ¿Cuáles son las creencias y principios de la organización? Los valores.

  • Negocio : área de operación, tipo de actividad de la organización, actividades principales de la organización. Actuación. Es el aspecto más objetivo de la empresa.
  • Misión : elemento más subjetivo: la razón de ser de la organización, la razón de existir. La misión busca motivar a sus empleados. Es la función más grande de la organización. Ej: “generar valor”. La misión no es estática, la misión es dinámica, así como la planificación es dinámica y flexible. La misión incluye los negocios de la compañía, es el punto de partida, es el presente, identifica “quiénes somos, qué hacemos”, es una guía, se enfoca en el presente para el futuro.
  • Visión : es la visión del futuro , define el “gran plan”, dónde quiere ir la empresa, cómo se ve a sí misma en el futuro, cuál es el destino deseado y cuál es la dirección general. La visión es un objetivo más general del futuro, que forma parte de la planificación estratégica. La visión es una especie de inspiración. La visión puede indicar objetivos y metas para el futuro (por ejemplo, ser el mejor en el negocio en 5 años). La visión incluye el sueño empresarial, indica hacia dónde quiere ir, proyecta “lo que queremos ser”, la visión es inspiradora, se centra en el futuro.
  • Valores : son creencias , actitudes básicas para vivir juntos, principios de organización. Los valores impulsan las estrategias: sin valor, sin negocios. Ej: sostenibilidad.

Organización

La organización es la función administrativa que se relaciona con la asignación de tareas y su organización: agrupación de tareas, asignación a equipos o departamentos de trabajo, asignación de los recursos necesarios para la realización de tareas por equipos y departamentos. Organizar es asignar personas y recursos. Define quién hace qué, quién ordenará a quién, cómo se hará y con qué recursos.

La organización involucra técnicos, comerciales, financieros, contables, etc. Definición de cómo funcionará la organización: quién hará qué y con qué.

La función administrativa de la organización distribuye las tareas , autoridades y recursos de la organización. Diseña el trabajo, asigna recursos y coordina actividades.

En la fase de organización, se asignan personas y recursos para lograr los objetivos. Toda la organización se basa en la planificación y objetivos definidos.

Organizar es el proceso de asignación de personas y recursos para lograr el objetivo previamente planificado.

Conceptos clave de la organización:

La división del trabajo y la coordinación son los dos conceptos clave de la función de la organización. La organización es un proceso (no una tarea o actividad). La organización implica coordinación y control.

  • División del trabajo: la especialización de tareas hace al individuo más productivo, ahorrando tiempo. El aumento de la productividad → produce más en menos tiempo. Cuanto mayor es el grado de especialización, mayor es la productividad. La máxima productividad se logra a un nivel específico de experiencia. El grado de especialización aumenta la productividad hasta cierto punto; más allá de este punto, hay una caída en la productividad (alienación del trabajador, desmotivación). En la división del trabajo, cada individuo es responsable de una parte del proceso.
  • Coordinación: proceso de integración de las diferentes actividades desarrolladas en cada departamento, para lograr los resultados deseados. Integrar y armonizar actividades (como en una orquesta). Las tareas se superponen de manera organizada (coordinada) para llegar al resultado. La coordinación está fuertemente vinculada al concepto de organización, porque organizar es coordinar esfuerzos.

Estrategias de coordinación:

  • Ajuste mutuo: forma de coordinación más intuitiva e informal (basada en el diálogo);
  • Supervisión directa: el supervisor define lo que se espera de cada empleado y supervisa la ejecución. Tiene una apariencia más formal con la presencia de un supervisor. El coordinador monitorea de cerca la ejecución de las tareas, esta es la estrategia más común en las organizaciones;
  • Estandarización de los procesos de trabajo: determina una lógica de trabajo, seguida por todos (por ejemplo, línea de montaje). El proceso está estandarizado, las personas no necesitan ver el todo. El trabajo suele ser repetitivo para permitir este tipo de estandarización;
  • Estandarización de resultados: los resultados están estandarizados, un objetivo final claro sobre cómo lograr una determinada cantidad o calidad. El equipo opera para lograr el resultado, que está estandarizado (por ejemplo, establecimiento de objetivos);
  • Estandarización de habilidades: necesita trabajadores con un alto nivel de conocimiento y habilidades, todos conocen muy bien la tarea. Cada profesional ya tiene las habilidades y sabe qué hacer. Hay poca necesidad de control y evaluación (p. Ej., Junta médica);

Tipos de organización – estructura organizacional:

La estructura organizativa puede ser informal (p. Ej., Amistades) y formal (representada en un organigrama), una influenciando a la otra. Cada organización tiene una estructura informal, basada en relaciones de afinidad, por ejemplo. En la estructura formal, representada por el organigrama , existe la división del trabajo, la relación de supervisión, los canales de comunicación, las subdivisiones principales y los niveles jerárquicos. Solo la estructura formal está representada en el organigrama. La estructura formal se ocupa de las relaciones laborales. El organigrama es un esqueleto. Jerarquía: dirección vertical; áreas de operación – dirección horizontal.

Autoridad

Relación de autoridad : conjunto de órdenes e instrucciones transmitidas por jefes y gerentes a subordinados. Está vinculado a la jerarquía. Están relacionados con el formato del organigrama.

Relaciones de autoridad:

  • lineal: formato piramidal, decisión centralizada, autoridad lineal o única, comunicación lineal formal. Ventajas: definición clara de autoridad y responsabilidad; Estructura simple y fácil de entender, niveles jerárquicos bien definidos. Desventajas: centralización excesiva (líderes generalistas, autocracia); comunicaciones indirectas y que consumen mucho tiempo (sujetas a interferencia); puede obstaculizar el crecimiento de la organización. Funciona mejor en pequeñas empresas.
  • funcional: autoridad descentralizada, basada en el principio de especialización. Autoridad diluida (dividida), comunicación directa, supervisión técnica. Ventajas: experiencia en gestión, comunicaciones directas, rápidas e ininterrumpidas, descentralización de decisiones. Desventajas: varias autoridades, puede haber contradicción, no tienen una visión del conjunto, puede generar conflictos.
  • personal: los asesores ayudan a asesorar a los superiores sobre tendencias del mercado, métodos y modelos de gestión. No tienen autoridad oficial, solo tienen una función de asesoramiento. Estructura de autoridad más compleja. La autoridad del personal es relativa, aconseja y hace una opinión técnica. Permite descentralizar decisiones. El personal no tiene autoridad sobre la línea de producción, ya que es un asesor y brinda asesoría. El personal no tiene una relación jerárquica ni con los directores ni con la línea de producción.

Responsabilidad

Si bien la autoridad es un derecho , la responsabilidad es un deber . La autoridad es el derecho formal de asignar personas y recursos, según la oficina. La responsabilidad es la obligación de responder por sus acciones. Ambos conceptos son directamente proporcionales: cuanto mayor es la autoridad, mayor es la responsabilidad.

Comando: presupone la existencia de un superior y un subordinado, en el que existe una relación de comando, ya que existe una jerarquía. El jefe debe tener autoridad sobre el subordinado para tener una relación de comando (y debe haber una jerarquía). La comunicación del superior al subordinado es una relación de mando. La retroalimentación es la comunicación del subordinado a su superior.

Centralización: el líder trae demandas a sí mismo.

Descentralización: el líder entrega tareas, comparte responsabilidades.

Dirección

¡La dirección trata con la gente ! La función de dirección es esencialmente una función humana y se ocupa de la gestión de personas. En este papel, se reclutan los esfuerzos de las personas, se ajustan las acciones.

La función de gestión representa poner en práctica lo planificado y organizado. Una vez que la organización establece su fin y sus estrategias (planificación), organiza y asigna recursos (organización), tratará con las personas.

Implica utilizar la influencia para motivar a las personas. La gerencia utiliza las metas y objetivos previamente descritos como una guía para lograr los resultados, a través de acciones. Conducir es poner en práctica lo establecido.

La función administrativa de gestión dirige a las personas al desarrollo de sus actividades. Designa personas, dirige sus esfuerzos, motiva, lidera y se comunica con las personas.

La gerencia establece objetivos y busca alcanzarlos. La administración implementa el objetivo final en objetivos.

Conceptos clave de la función de dirección: motivación, liderazgo y comunicación .

Motivación:

La motivación es uno de los aspectos de la función de gestión. También se puede considerar dentro de la psicología organizacional. La motivación son las causas, razones y razones para la dirección, intensidad y persistencia del comportamiento humano en busca de resultados . Gracias a la motivación, se toman medidas: hay una razón para actuar. Las razones pueden ser intrínsecas (ej .: necesidades fisiológicas) o extrínsecas (ej: influencia del medio ambiente). La motivación no es constante en el tiempo ni es la misma para todos los individuos en todas las situaciones.

La dirección es la ruta. La persistencia es la capacidad humana de superponer sus esfuerzos ante cualquier amenaza que pueda afectarlos. Ser persistente es ser fiel a tus objetivos. La intensidad es el grado de esfuerzo.

La motivación provoca la reacción. Existe una conexión entre estímulo, motivación y reacción, con un impacto en los resultados. Las razones, causas y motivos son la génesis de la motivación y pueden ser internos o externos. La motivación es la respuesta a estas causas; por lo tanto, la motivación no es externa o interna: ¡la motivación es la respuesta, un proceso interno, un fenómeno individual! Poder motivar es difícil para la organización, ya que se trata de la individualidad: cada persona responde de manera diferente a las causas extrínsecas. Las causas intrínsecas provienen del propio ser humano y están relacionadas con la satisfacción de lograr un resultado. Las causas extrínsecas para la motivación son establecidas por el entorno y se relacionan con las recompensas otorgadas por la organización .

Dentro de las organizaciones, la motivación se estudia, estimula y controla, es intencional. Se emplean varias estrategias para motivar a los empleados y predecir el comportamiento.

Liderazgo:

liderazgo = influencia

El liderazgo es la capacidad de ejercer influencia y depende de la relación entre los individuos, desde el líder hasta los seguidores. El liderazgo es un proceso que se lleva a cabo a través de la comunicación interpersonal, con el ejercicio de la influencia. El liderazgo necesita personas, influencia, poder, autoridad y contexto. El liderazgo es un fenómeno social que depende de la relación entre las personas, la capacidad de influencia y la situación.

La capacidad de liderazgo está relacionada con la influencia . Influencia es hacer que las personas hagan lo que no harían sin la presencia de influencia y el líder. La influencia es lo que cambia el comportamiento. Líder es la persona que influye en otras personas y les hace cambiar su comportamiento.

El liderazgo también está relacionado con el poder : el poder se utiliza para influir en el comportamiento de las personas. El poder (y el liderazgo) ocurre en una situación específica. Es importante no confundir liderazgo (posición) con autoridad o liderazgo con poder. La influencia genera liderazgo; El poder es donde tiene lugar este liderazgo. El poder (y el liderazgo) pueden ser formales o informales. El poder es la capacidad de uno para que el otro haga algo, incluso si ofrece resistencia.

Tipos de poder: coercitivo, recompensa, competencia, carisma, justificación jurídica. Los poderes formales están relacionados con el puesto (coercitivo y recompensa). Los poderes informales están relacionados con características personales.

  • Poder coercitivo: amenaza, sanción, centrado en puestos, puesto en el puesto tiene la autoridad para ejercer el poder (por ejemplo, la policía).
  • Poder de recompensa: inducción, a través de la recompensa, también enfocada en posiciones, uso de posición y autoridad para ofrecer recompensa.
  • Poder competente: poder relacionado con las personas, asociación de conocimientos, habilidades y actitudes, existe conocimiento teórico y práctico, es un poder inherente a la persona y no al puesto.
  • Poder carismático: la persona genera afinidad, interacción humana; El tratamiento y la forma en que la persona trata a los demás influye.
  • Poder racional legal: emana de la norma, ley, regla, etc.

Dilema entre liderazgo y liderazgo: el jefe tiene poder derivado de la posición, su poder es formal. El líder toma decisiones e influye en las personas debido a sus poderes informales, independientemente de su posición. Ideal es el jefe líder.

El liderazgo transaccional se basa en el intercambio, en incentivos, siendo un concepto más tradicional.

El liderazgo transformacional busca inspirar a los empleados, siendo un concepto más moderno.

Comunicación:

Elementos de comunicación: emisor (fuente, hablante), codificación (idioma), transmisor, mensaje, canal, decodificación (interpretación), receptor (que escucha, decodifica el mensaje), ruido, retroalimentación (feedback). En la comunicación, siempre habrá un emisor, un proceso de codificación, el mensaje en sí, un canal para transmitir el mensaje, decodificar y un receptor. La retroalimentación y el ruido están presentes en todo el proceso de comunicación. Los ruidos pueden tener un grado mayor o menor, con influencias variadas en la comunicación; El ruido es todo lo que dificulta la comprensión del mensaje (por ejemplo, ruido de sonido, acento, jerga, gestos). Toda comunicación presupone un proceso de codificación y un proceso de decodificación (comprensión); puede haber fallas en estos procesos.

El proceso de comunicación en las organizaciones genera una gran cantidad de problemas. La comunicación es un ejercicio mutuo, con la transmisión de información de una parte a otra. Los códigos deben ser compartidos por el remitente y el receptor. Es un aspecto vital para cualquier organización.

Barreras de comunicación : ruido ! El ruido es cualquier factor que dificulta la comunicación, una barrera (física o no) que dificulta el proceso de comunicación (no lo hace, pero lo hace). Deben evitarse las barreras.

Tipo de barreras: filtrado (manipulación de información – emisor); percepción selectiva (escucha selectiva – receptor – interpretación según creencias); emociones (cambia la recepción del mensaje); idioma (las diferencias de edad, educación, cultura, especialidad, etc. afectan el envío y la recepción del mensaje); sobrecarga ( información excesiva , más información que la capacidad de procesamiento del canal, por ejemplo, correos electrónicos excesivos); barreras físicas(interferencia ambiental – ruido); barreras semánticas (distorsiones en símbolos, gestos, signos, religiones – ruido).

  • Barreras personales: vinculadas a los sentimientos; Las emociones influyen en la interpretación del mensaje. Para minimizar este tipo de barrera, se debe usar un lenguaje más formal.
  • Barreras físicas: bloqueo físico del mensaje (por ejemplo, puerta cerrada, sonido de bajo volumen, mala acústica).
  • Barreras semánticas: relacionadas con elementos de diferentes culturas. Dificultad para comprender los significados (por ejemplo, gestos).
  • Omisión: el receptor no recibe el contenido completo del mensaje; problema del receptor
  • Distorsión y filtrado: el emisor filtra o distorsiona la información; problema del emisor
  • Sobrecarga – bastante común; combina el volumen de información y el canal utilizado para la comunicación. El canal no tiene en cuenta el volumen de información. El problema no es ni el canal ni el volumen; el problema es que ambos son incompatibles, el canal elegido es inapropiado; el canal no admite el volumen de información (por ejemplo, correos electrónicos excesivos, audios en WhatsApp).

Barreras del remitente (envío del mensaje): uso de lenguaje y símbolos inapropiados, timidez, impaciencia, momento inapropiado, suposición de conocimiento del receptor.

Barreras en el receptor (recepción del mensaje): falta de atención, impaciencia, evaluación y juicio precipitados, prejuicio, desconfianza del remitente, demasiada confianza en sí mismo y resistencia para aceptar el mensaje.

Barreras en el emisor y el receptor (envío y recepción del mensaje): poco tiempo, poco interés, hostilidad, distorsión del mensaje, diferencias culturales, niveles jerárquicos distantes.

Comunicación eficiente: genera menos uso de recursos.

Comunicación efectiva: el destinatario entrega y comprende completamente el mensaje completo.

Canales de comunicación: cuanta más información pueda transmitir un canal, más rica será. Más rico: conversaciones directas; menos ricos: informes formales. Los canales más ricos tienen retroalimentación instantánea y pueden transmitir más elementos (tono de voz, reacciones, etc.). Los canales más pobres son más impersonales, generalmente son unidireccionales y tienen poca retroalimentación, pero tienen ventajas, como el registro de la comunicación, la posibilidad de una planificación detallada y una fácil difusión.

La comunicación verbal usa la palabra para transmitir mensajes. La comunicación no verbal utiliza aspectos distintos de las palabras, como el tono de voz, el lenguaje corporal, los gestos, etc. Ambos son fundamentales para una buena comunicación.

Dos tipos de comunicación dentro de las organizaciones: informal y formal. Comunicación informal: generalmente oralmente, más rápida, más flexible, más simple y menos rigurosa; vinculado a afinidades; motiva e integra a las personas; Sin embargo, puede generar rumores y chismes. Comunicación formal: ocurre según la jerarquía (vertical u horizontal), obedece reglas y normas; establece rutina y estandarización en comunicaciones; puede generar burocracia excesiva. Significados de la comunicación formal: ascendente (subordinado → superior), descendente (superior → subordinado) y horizontal (mismo nivel jerárquico; lateral). La comunicación formal sigue las reglas oficiales, considera las estructuras organizacionales (organigrama), tiene reglas para la construcción, emisión y recepción.

Comunicación en círculo: las personas se comunican entre sí (p. Ej., Reunión). Cadena: de un nivel a otro. En círculos: hay un eje central (ej .: presentación, año sabático, rueda de prensa). Todos los canales: combinaciones de más de un tipo de canal.

Controlar

La función de control representa el monitoreo, monitoreo y evaluación del desempeño. Tiene el objetivo de verificar si lo planificado, organizado y dirigido alcanzó el resultado esperado: debe comparar lo idealizado con lo realizado. El control es la función administrativa de la actividad de monitoreo para mantener a la organización encaminada y permitir las correcciones necesarias en caso de errores, desviaciones y fallas. El control evalúa los procesos anteriores: planificación, organización y dirección.

La función de control administrativo supervisa y garantiza que se logren los objetivos definidos. Monitorea actividades y corrige desafíos.

El proceso administrativo de PODC no tiene principio ni fin, ya que es continuo, pero consta de pasos y la función de control es el último paso de este proceso. Una vez que finaliza el control, se reanuda la planificación.

El control es el proceso que, en comparación , con base en estándares previamente establecidos, tiene como objetivo medir y evaluar el éxito / fracaso de las políticas para retroalimentar el proceso administrativo, con el objetivo de corregir o reforzar el comportamiento, percibir desviaciones positivas y negativas (corrección o refuerzo / mejora). El control siempre requiere una comparación , entre lo que se planificó y lo que realmente se logró .

Normas previamente establecidas: ¡estos son los indicadores!

Los indicadores pueden ser cualitativos (p. Ej., Buenos o malos); Son más subjetivos e interpretativos.

Los indicadores pueden ser cuantitativos (por ejemplo, grado, escala), siendo más objetivos, numéricos.

Objetivo principal de la función de control: ¡medir y evaluar el rendimiento!

La etapa de control alimenta una nueva planificación. Control → Planificación.

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